Der systemische Ansatz

Der systemische Ansatz im Coaching, in der Supervision wie in der gesamten Organisationsentwicklung sieht den Coach als professionellen Prozessbegleiter. Der Coach geht also nicht davon aus, dass er als Experte "es besser weiß" und die Lösung für den Coachee längst parat hat. Denn die Lösung muss zum Coachee und zum gesamten System passen.

Was leistet ein straffes Zeitmanagement, wenn der Coachee nicht nein-sagen kann und sich immer tiefer im Burnout-Strudel dreht?

Was hilft es, einen imposanten Karriereplan mit expandierender Führungsverantwortung auszuarbeiten, wenn der Coachee insgeheim davon träumt, sich endlich ungestört auf die technische Entwicklung von umweltfreundlichen Offroad-Fahrzeugen einlassen zu können? Und was nutzt einem Team ein ausgeklügeltes Strategiemeeting, wenn im Büro Informationen zurückgehalten und Machtspiele gespielt werden?

Es geht also zunächst um "ordnendes Zuhören", bei dem der Coach sich dem einzigartigen System annähert, in welchem das Coaching-Anliegen eingebettet ist. Damit ist auch klar, weshalb ein guter systemischer Coach keine schnellen Tipps und Tricks bereit hält und keine klugen Rat-Schläge aus dem Lehrbuch erteilt. Vielmehr stellt er teils erwartbare, teils überraschende Fragen, denkt um die Ecke, sucht nach Musterunterbrechungen ("Wann war das einmal anders?"/ "Was war anders?"/ "Wodurch ist es Ihnen da gelungen?") und generiert dabei Hypothesen, die er dem Coachee anbietet. Kann der Coachee etwas mit der Hypothese anfangen, dann wird die Richtung weiterverfolgt. Wenn nicht, wird sie (zumindest für den Moment) fallengelassen und an anderer Stelle weitergearbeitet.

Kein guter systemischer Coach würde sagen: "Ich wusste schon immer, dass an dem Konflikt mit Ihrer Vorgesetzten eigentlich Ihre Mutter/ Ihr großer Bruder/ Ihr Wasserballett-Partner/ Ihre Vermieterin/ Ihr Meerschweinchen Schuld ist - sehen Sie es doch endlich ein!"

Was ein systemischer Coach stattdessen tun kann, ist nach Parallelen und anderen Sichtweisen zu fragen ("Wie ist es, wenn Sie mit Ihrem Partner Streit haben?"/ "Was würde Ihr Kollege Tim über den Konflikt sagen?), nach Ausnahmen und Ressourcen fragen ("Wann kommen Sie denn gut aus mit Frau Schmitt?"/ "Wie gelingt es Ihnen, dass...") und nach Verschlimmerungen bzw. konkreten Schritten der Veränderungszielen fragen ("Wann wäre es in Ordnung für Sie?" / "Was müssten Sie tun, damit der Konflikt völlig eskaliert...?")

So können Dinge, die oftmals schon lang festgefahren sind, aus neuen Perspektiven betrachtet und Lösungsansätze gefunden werden. Es geht nicht nur um ein isolierbares Problem, sondern vielmehr um Zusammenhänge, Wechselwirkungen und Interpretationsmöglichkeiten (klassischer Schlüsselsatz: "Ach, so habe ich das bisher noch gar nicht gesehen!").

Ob Karrierewunsch, Motivationsknick oder Vorsetzten-Konflikt: In der Regel spielen immer mehr Aspekte und deren Bewertung eine Rolle, als zunächst angenommen.

Es ist die Zusammenschau - wertschätzend und beschreibend, anstatt kritisierend und bewertend - die neue Wege aufzeigt.

Manchmal werden solche neuen Wege sehr schnell klar, manchmal wandern wir ein längeres Stück im Dunklen. Aber immer entsteht ab einem gewissen Punkt Klarheit und damit die Möglichkeit für echte Veränderung.